PROGRESS-model

Het PROGRESS-model van Rottier: Cyclus van Begeleiden naar Leren en Ontwikkelen

Vanuit mijn visie op begeleiden naar leren en ontwikkelen, alsmede mijn praktijkervaring als register directeur onderwijs (RDO) en de theoretische kennis die ik heb opgedaan in de master onderwijskunde (MEd), zag ik dat er in schoolteams iets nodig is om effectief te begeleiden naar leren en ontwikkelen. In de context van onderwijskundige teams speelt gestructureerd leren en ontwikkelen een essentiële rol bij het bevorderen van duurzame veranderingen en kwaliteitsverbetering binnen de schoolorganisatie. Om dit inzichtelijk te maken heb ik het PROGRESS-model (Rottier, 2024) ontwikkeld.

Het PROGRESS-model is een praktisch raamwerk dat teams helpt om op een gestructureerde manier te werken aan het begeleiden naar leren en ontwikkelen. Het model bouwt voort op en integreert inzichten uit bestaande theorieën over verandermanagement, teamleren en kwaliteitszorg. Belangrijke inspiratiebronnen zijn onder meer:

  • John Kotter’s 8-stappenmodel voor verandermanagement (2012): Met name de fasen over het creëren van een gevoel van urgentie en het ontwikkelen van een visie zijn herkenbaar in het PROGRESS-model.
  • Peter Senge’s concept van de lerende organisatie (2006): Het belang van een gedeelde visie en het creëren van een omgeving waarin leren wordt gestimuleerd, zijn centrale elementen in zowel Senge’s werk als in het PROGRESS-model.
  • Timothy Knoster’s model voor het managen van complexe verandering (1991): Het PROGRESS-model maakt gebruik van Knoster’s inzichten over het in kaart brengen van belemmeringen bij verandering, zoals gebrek aan consensus of middelen.
  • Barbara Fredrickson’s onderzoek naar positieve emoties (2013): Het belang van het erkennen en vieren van successen, zoals benadrukt in het PROGRESS-model, wordt ondersteund door Fredricksons werk.
  • John Hattie’s “Visible Learning” (2009): Het PROGRESS-model sluit aan bij Hattie’s bevindingen over het belang van het zichtbaar maken van leerprocessen en voortgang.

Daarnaast zijn in het model elementen verwerkt uit de boeken:

  • Bijlsma, H. (2024) Zicht op de les. Pica.
  • Galenkamp, H., & Schut, J. (2021). Handboek professionele schoolcultuur: Focus op koers en gedrag. Uitgeverij Pica.
  • Mandinach, E. B., & Gummer, E. S. (2016). Data-driven decision making in education: The engine of accountability. Teachers College Press.
  • Schildkamp, K., Lai, M. K., & Earl, L. (2017). Data-based decision making in education: Challenges and opportunities. Springer.

Het PROGRESS-model integreert deze inzichten en biedt een praktische, stapsgewijze aanpak die teams helpt om gericht te werken aan verbetering en ontwikkeling. De kracht van het model ligt in de cyclische opbouw en de nadruk op eigenaarschap, reflectie, het vieren van successen en borging van de resultaten. Het unieke van dit model is dat het een compleet overzicht biedt van het leerproces van een team. De acht stappen beschrijven de route die een team kan doorlopen van A tot Z, waarbij het team zich continu ontwikkelt. Daarbij worden de stappen beschreven die andere modellen niet meenemen. Het model is flexibel inzetbaar voor diverse teams, vraagstukken en veranderprocessen, maar is met name waardevol gebleken in de context van het onderwijs.

Het PROGRESS-model onderscheidt de volgende fasen:

  • Purpose Awareness (Bewustwording van het doel)
  • Reach Consensus (Overeenstemming bereiken)
  • Objective Definition (Doelen stellen)
  • Gauge Progress (Voortgang meten)
  • Recognize Success (Successen erkennen)
  • Evaluate Outcomes (Resultaten evalueren)
  • Save (Borgen)
  • Sustain (Duurzaam leren en ontwikkelen)

Door deze fasen cyclisch te doorlopen, kunnen teams op een gestructureerde en effectieve manier werken aan leren en ontwikkelen, en zo continu bijdragen aan verbetering van de onderwijskwaliteit.

Dit model biedt een vernieuwend, cyclisch kader voor schoolteams om effectief samen te leren, waarbij de kracht van stapsgewijs ontwikkelen centraal staat. Het benadrukt de noodzaak van reflectie, gezamenlijke visie, doelgerichtheid, zichtbare voortgang en het vieren van successen. Elk element van de cyclus vormt een onmisbare stap die schoolteams helpt om niet alleen kennis te verwerven, maar ook om de betrokkenheid en motivatie gedurende het leerproces te versterken.

Figuur 1. De 8 fasen van het PROGRESS-model voor het begeleiden van leren en ontwikkelen (Rottier 2024). 

Figuur 2. De 8 fasen van het PROGRESS-model Engelse versie (Rottier 2024). 

Het PROGRESS-model is ontworpen om flexibel toe te passen te zijn in verschillende leersituaties, maar benadrukt tegelijk de noodzaak van een gedegen aanpak waarin geen enkele fase wordt overgeslagen. Elke stap speelt namelijk een cruciale rol in het succes en de effectiviteit van het leertraject. Het model biedt een gestructureerde, herhaalbare benadering voor het aanpakken van leer- en ontwikkeluitdagingen, waardoor het zich onderscheidt als een waardevolle aanvulling op bestaande literatuur over teamleren.

Hieronder worden de 8 fasen van het PROGRESS-model beschreven, elk met een toelichting op de bijbehorende doelen en onderliggende theorieën. De nadruk ligt op hoe deze fasen gezamenlijk bijdragen aan een gestructureerd, inspirerend leerproces voor schoolteams en het risico dat ontstaat wanneer een stap overgeslagen wordt.

PROGRESS-model

P – Purpose Awareness

Engels: Understanding the need for learning.
Nederlands: Inzicht krijgen in de noodzaak van leren.
In deze fase wordt het belang van het leertraject duidelijk gemaakt aan alle teamleden. Het creëren van bewustzijn over de noodzaak voor leren is cruciaal voor motivatie en betrokkenheid. Onderzoek wijst uit dat bewustzijn van het doel en de noodzaak van leren essentieel is voor motivatie en betrokkenheid bij leertrajecten. Volgens Ryan en Deci’s zelfdeterminatietheorie (2000) vergroot het begrip van het doel van leeractiviteiten de intrinsieke motivatie van teamleden. Wanneer zij de relevantie van hun leerdoelen inzien, voelen ze zich meer betrokken en zijn ze gemotiveerder om actief te leren.

Kotter (2012) onderstreept eveneens het belang van een duidelijke noodzaak als eerste stap in veranderingsprocessen: het creëren van een gevoel van urgentie verhoogt de bereidheid om in leerprocessen te investeren en stimuleert betrokkenheid bij verandertrajecten.

Bandura (1997) voegt hieraan toe dat een duidelijk doel en een goed begrip van de noodzaak van leren de zelfeffectiviteit van teamleden versterkt, waardoor hun vertrouwen in het leerproces groeit en zij actiever deelnemen. Deze onderzoeken laten zien dat een bewuste, doelgerichte start cruciaal is om leermotivatie en effectiviteit binnen een team te bevorderen.

Neem het team mee van A tot Z in het waarom. Denk aan de “Why” (Sinek, 2009). Als een team geen idee heeft van het doel van het leren, waarom zou je dan iets moeten leren?

R – Reach Consensus

Engels: Aligning the team’s vision.
Nederlands: Het afstemmen van de visie van het team.
Deze fase richt zich op het creëren van een gedeelde visie; consensus binnen het team. Kotter (2012) stelt dat een sterke visie de richting en focus van een team bevordert, wat leidt tot betere prestaties en hogere betrokkenheid. Senge (2014) benadrukt in zijn werk dat een gedeelde visie essentieel is voor lerende organisaties, omdat deze de basis legt voor samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Wanneer een team een gezamenlijk doel voor ogen heeft en daar voor gaat, draagt dit op alle vlakken bij aan resultaat. Gebruik bijvoorbeeld het verandermodel van Knoster (1991) om mogelijke obstakels, zoals een gebrek aan middelen of vaardigheden, in kaart te brengen.

O – Objective Definition

Engels: Setting SMART goals.
Nederlands: Het formuleren van SMART-doelen.
In deze fase worden specifieke, meetbare, haalbare, relevante en tijdgebonden (SMART) doelen gesteld. Het formuleren van doelen helpt om duidelijkheid te creëren over wat er bereikt moet worden. De literatuur van Kessels (2004) laat zien dat duidelijke doelstellingen de motivatie en prestaties verbeteren, omdat ze helderheid bieden en een gevoel van richting geven.

G – Gauge Progress

Engels: Making progress visible.
Nederlands: Het zichtbaar maken van voortgang.
In deze fase is het essentieel om de voortgang van het leerproces zichtbaar te maken voor het team. Hattie (2009) stelt dat zichtbaarheid van leren en voortgang leidt tot betere leerresultaten. Het gebruik van visuele hulpmiddelen en dashboards kan teamleden helpen om hun successen en uitdagingen te volgen, wat bijdraagt aan de reflectie en aanpassing van het leerproces.

R – Recognize Success

Engels: Celebrating milestones.
Nederlands: Het vieren van mijlpalen.
Het erkennen en vieren van behaalde successen is een belangrijke stap om de motivatie en betrokkenheid van teamleden te behouden. Fredrickson (2013) legt uit dat positieve emoties bijdragen aan een grotere veerkracht en samenwerking binnen teams. Het vieren van successen versterkt de teamdynamiek en moedigt leden aan om zich in te blijven zetten voor hun doelen.

E – Evaluate Outcomes

Engels: Discussing improvements.
Nederlands: Het bespreken van verbeteringen.
Evaluatie is essentieel om te leren van het proces en verdere verbeteringen mogelijk te maken. Door middel van evaluaties kunnen teams reflecteren op wat goed werkte en welke aanpassingen nodig zijn. Zoals Galenkamp en Schut (2021) aangeven in De professionele schoolcultuur, draagt een cultuur waarin constructieve feedback en reflectie centraal staan bij aan de duurzame ontwikkeling van onderwijs. Deze evaluatieve praktijk helpt teamleden niet alleen om successen te erkennen, maar ook om inzichten te verkrijgen in aanpassingen die de effectiviteit van het team verhogen. Door middel van gezamenlijke evaluaties wordt inzicht verkregen in zowel sterke punten als in mogelijkheden voor verbetering, wat het onderwijsproces verrijkt en versterkt.

S – Save

Engels: Ensuring quality and continuous improvement.
Nederlands: Het borgen van kwaliteit en voortdurende verbetering.
Het borgen van teamleren vraagt om een systematische aanpak waarin leerervaringen worden geïntegreerd in de dagelijkse praktijk. Kessels (2013) benadrukt het belang van continuïteit en borging om duurzame verandering te realiseren.

S – Sustain – Duurzaam leren en ontwikkelen

De laatste fase van het PROGRESS-model richt zich op het waarborgen van duurzaam leren en ontwikkelen binnen het team. Om deze fase succesvol te doorlopen, is het belangrijk om een cultuur te creëren waarin continu leren en verbeteren de norm is. Senge (2006) beschrijft het belang van leiderschap en het creëren van een omgeving waarin leren wordt gestimuleerd.

Literatuur:

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman. Beschikbaar via Google Books.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

Fredrickson, B. L. (2013). Positive emotions broaden and build. In P. Devine & A. Plant (Eds.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 47, pp. 1-53). Academic Press.

Galenkamp, H., & Schut, J. (2021). Handboek professionele schoolcultuur: Focus op koers en gedrag. Uitgeverij Pica.

Hattie, J. (2009). Visible Learning: A synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement. Routledge. Toegankelijk via Taylor & Francis.

Kessels, J. W. M. (2004). The knowledge revolution and the knowledge economy: The challenge for HRD. In J. Woodall, M. Lee, & J. Stewart (Eds.), New frontiers in human resource development (pp. 165-179). Routledge. Verkrijgbaar via Taylor & Francis.

Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Review Press. Te vinden via Harvard Business Review.

Knoster, T. (1991). Presentation in TASH Conference. Washington, D.C. Adapted by Knoster from Enterprise Group, Ltd.

Rottier, J. C. (2024). The PROGRESS model: A framework for guiding learning and development within school teams. Academia.edu https://www.academia.edu/125400855/The_PROGRESS_Model_A_Framework_for_Guiding_Learning_and_Development_within_School_Teams

Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Currency. Beschikbaar via Google Books.

Sinek, S. (2011). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Dailybooks.